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如何看待饲料企业的集体迷茫

发布于 2014-08-18 来源 网络 浏览 1397

海大集团长三角大区江南区绍兴团队制作了一段《卖饲料的老男孩》的视频,表达了饲料营销人员的迷茫、无奈、挣扎,在饲料营销圈里引起很高关注。这段视频高点击量、高点赞的背后,实则反映了饲料营销人员的普遍困境,以及饲料企业的集体迷茫——过去成功的经验开始失效。

  彼时,饲料业增速已经呈现出放缓态势,饲料产能野蛮扩张导致竞争“白热化”,养殖业对环境掠夺式的开发利用导致病害复杂化,原材料供需矛盾愈加突出,犹如掐住了饲料厂的咽喉。养殖户开始抱怨饲料厂家“说的比做的漂亮”,饲料厂家无往而不利的营销策略收效开始达不到预期,饲料营销人员发现开发经销商的难度越来越大。

  上世纪九十年代饲料作为稀缺产品,饲料厂有销售渠道就有销量,无需过多投入营销,坐等享受饲料业高速崛起的红利。进入2000年之后,中国的饲料企业数量快速增长,敲开市场的第一课从“坐等鱼儿上钩”逐渐转变成主动出击,价格战、人海战术大行其道。这种简单粗暴的战略屡试不爽,2000年之后快速崛起的饲料企业的发展史中大都可以寻觅到价格战、人海战术的影子。

  这些备受诟病的同质化策略正在失却“神奇”,但要说“彻底摒弃”又为时尚早。借饲料业加速整合,行业集中度提高之机,一些优势企业仍然凭此争夺市场份额,加速布局重点市场,巩固行业领先地位。去年正邦、大北农、金新农、唐人神、海大、通威股份这六家上市饲料企业的销售费用同比增长幅度均超过10%,分别达到12%、69.9%、21%、28.3%、30.8%和12.69%。

  若干年以来,饲料企业依靠规模优势,可以轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外。但是放到今天,对那些千辛万苦迈过百亿门槛的饲料企业而言,规模所能带来的安全感已经开始被稀释。

  一方面,饲料业的透明度提高、竞争更激烈、利润在降低,势必会进入短兵相接的时代。另一方面,养殖户的选择在增加,对技术的需求更强烈,同时也变得更加理性(这些观点已经连续说了好多年,不再赘述)。面对这些转变,沉迷于传统打法的饲料企业,真的需要一场自我革命了。如果看看电器行业的案例,饲料企业或许更能下壮士断臂的决心。十年前,依靠价格战成名的制造企业,开始被国美、苏宁这样的渠道商绑架,大部分利润被渠道攫取。短短几年,国美、苏宁引以为豪的线下渠道模式,又被京东等电商颠覆。在互联网时代,这种对于市场领先者的颠覆来得更加直接,更加迅速!

  市场从不相信眼泪,胜者为王,败者为寇。上世纪八九十年代风靡一时的国营饲料厂受困于体制,绝大部分已经消失匿迹,被市场化更为彻底的民营企业所取代。那么,有没有可能在若干年之后,今日依靠成熟模式叱咤江湖的大型饲料企业会被后起之秀甩在身后?

  商业世界变化如此之快,这种颠覆者必将出现,只是时间问题,而且它还不一定诞生于行业内,完全有可能来自毫不相干的其他领域的优势企业,比如高盛,比如网易,比如京东。移动互联网等新技术应用正在给原有的商业形态带来巨大冲击,产业相互融合、产业边界日益模糊,跨界竞争成为现实。这意味着潜在的竞争对手无处不在、防不胜防。如果说过去还有一些饲料企业老板对此持有一些怀疑,那么今年新希望六和与京东签订战略合作协议、顺丰速运试图加速布局农村渠道之后,他们需要认真审视这个趋势。

  对于饲料企业而言,所谓颠覆,并不复杂,核心就两个:一是重塑商业模式:简约、高效、做平台,二是创新产品,高科技、高质量、高性价比。

  其一,颠覆商业模式。互联网改造传统农牧业的曙光开始照进现实。传统的农牧企业需要意识到,进入互联网时代,用户价值、利润公式、产业定位、核心资源和流程的重新定义变成可能。运用互联网技术,可以帮助饲料企业实现标准化生产、创建廉价且高效的营销入口、树立优质安全的品牌形象、实现稳健经营、深度融合产业链等。未来饲料业的生态链也许是:饲料其实是可以不赚钱的,可以凭借专业技术的增值服务,成熟的物流配送,来达到盈利目的。这里特别强调,饲料电商不是很多传统饲料企业拥抱互联网的唯一途径,物流问题不能妥善解决、线上线下的利益不能协调好,不要匆忙上马为好。

  其二,颠覆产品。近年来,传统的玉米-豆粕型饲粮作为基础的饲料配方技术正在遭受挑战,随着营养基因组学、蛋白质工程、发酵工程、机械智能化等高新技术的运用,将会给饲料配方技术带来一场革命性的突破。未来会有更多的饲料企业主动与客户捆绑在一起,站在客户需求的角度开发产品,并向精品战略进军。对于许多饲料企业来讲,一致面临的最现实的挑战就是产品结构的调整,这是一个伤筋动骨的事情。因为,如果太过激的话,就会趋于形式化,从而忽视变革公司组织的基本目的。如果动作太迟缓,市场又不会给予太多的时间与机会。

  当然,大型饲料企业依然拥有明显的领先优势,在这场转型中,把握机会的能力无疑更强。它们储备了行业领先的技术和人才,对行业趋势的判断往往更加准确,有能力整合更多优势资源,也有一整套成熟的机制应对风险。但这些领先企业同时也或多或少患有大企业病,比如臃肿、官僚化、决策缓慢、效率低下等。那么,一旦这些优势只是被用来保护自己固有的市场地位,看似牢不可破,但其实潜藏着更大的危机。一旦行业格局出现大的改变,其本身存在的问题反而会被放大,之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。

  一些大型饲料企业已经意识到这些挑战,试图通过自己的方式,打造真正的核心竞争力。薛华在反思之后,更加坚定地执行服务营销战略(虽然正在遭遇阵痛期,但这是行业方向之一,做好了,功德无量);陈俊海在反思之后,强调精英营销模式,同时以入股等方式与生猪养殖企业形成同盟,实现产业链延伸;邵根伙在反思之后,明确表态不再奉行大幅扩张的战略,经营重心转向组织变革,架构扁平化,聚焦产品,提高专业化能力和技术服务能力。在竞争空前激烈、高度不确定的环境下,有更高感知力,更好适应性的组织结构自身就是一部帮助企业探索未来战略的雷达

  回到文中开头的话题,价格战、人海战术不具备可持续性。随着饲料业的转型愈加深入,相对粗放经营的饲料企业在迈向精细化发展的道路上,裁员潮、离职潮、转业风恐怕会愈演愈烈。未来饲料企业需要专业技术扎实、实战丰富、执行力强的综合型的营销人员。那么,营销人员若不能进行自我增值,等待他们的会是一个相当残酷的现实。

  对于饲料企业而言,商业就是一场持久战,一开始比的是灵感、勇猛和运气,接下来拼的是坚忍、格局和理性。置身于一个大变革的时代,若无法抵抗颠覆者的挑战,那么不管企业曾经多么辉煌,衰落几乎难以避免,难逃被颠覆的命运。那么,主动融入这个时代,将是最佳的选择。